Wertstromanalyse: Ablauf, Symbole, Kennzahlen und ein Beispiel aus dem Büro.

Ein Angebot, das neun Arbeitstage braucht, enthält meist etwa eine Stunde echte Arbeit. Der Rest ist Warten: im gemeinsamen Postfach, auf der Aufgabenliste einer Kollegin, im Ordner “zur Freigabe”. Dieses Warten sieht niemand, denn im Büro stapelt es sich nicht in der Halle. Es versteckt sich in E-Mails.

Die Wertstromanalyse macht dieses Warten sichtbar und gibt ihm eine Zahl. Sie verfolgen einen einzigen Vorgang vom Anfang bis zum Ende, notieren jeden Schritt, messen, wie lange gearbeitet wird und wie lange der Vorgang liegt, und der Abstand zwischen beiden Zahlen zeigt Ihnen, wo Sie ansetzen. Die Methode stammt von Toyota und wurde von Mike Rother und John Shook im Arbeitsbuch Learning to See festgehalten, herausgegeben vom Lean Enterprise Institute, auf Deutsch als “Sehen lernen” erschienen. Dieser Beitrag stützt sich auf die Definitionen des REFA-Lexikons und des Lean Enterprise Institute, rechnet ein Beispiel aus dem Büro vollständig durch und zeigt, wie aus einer Wertstromanalyse eine Automatisierungs-Roadmap wird. Genau so arbeitet Viralistic: Wir zeichnen einen Prozess auf, bevor wir etwas in n8n bauen, denn wer einen überflüssigen Schritt automatisiert, produziert Verschwendung nur schneller. Wenn Lean für Sie neu ist, beginnen Sie mit unserem Leitfaden zu Lean Management. Wissen Sie bereits, welcher Prozess hakt, zeichnet eine Automatisierungsexpertin ihn mit Ihnen auf.

Was ist eine Wertstromanalyse?

Die Wertstromanalyse ist eine visuelle Methode des Lean Managements, die jeden Schritt im Material- und Informationsfluss darstellt, der nötig ist, um ein Produkt oder eine Dienstleistung vom Auftrag bis zur Lieferung zu bringen, mit Prozessdaten unter jedem Schritt. Ihr Ziel: sichtbar machen, wo Wert entsteht und wo Zeit, Aufwand und Fehler verloren gehen, damit Sie wissen, was Sie zuerst verbessern.

Ein Wertstrom umfasst alle Tätigkeiten, wertschöpfend oder nicht, die nötig sind, um etwas an den Kunden zu liefern. Laut Lean Enterprise Institute hat Toyota das Werkzeug unter einem nüchterneren Namen entwickelt: als Material- und Informationsflussdiagramm, fester Bestandteil des Toyota-Produktionssystems. Der Name verrät, was die Wertstromanalyse von einem Flussdiagramm unterscheidet. Sie zeichnet zwei Flüsse auf ein Blatt. Der Materialfluss ist das, was sich auf den Kunden zubewegt: ein Bauteil in der Fabrik, eine Anfrage, eine Akte oder ein Angebot im Büro. Der Informationsfluss sagt jedem Schritt, was als Nächstes zu tun ist: ein Produktionsplan, eine E-Mail, eine Benachrichtigung im CRM.

Unter jedem Prozessschritt steht ein Datenkasten mit echten Messwerten, und am unteren Rand läuft eine Zeitlinie, die Wartezeit und Bearbeitungszeit addiert. Diese Zeitlinie ist der Grund, warum die Methode funktioniert. Die meisten Teams wissen, dass ihr Prozess langsam ist. Wenige wissen, dass ihr Angebot 97 % seiner Zeit liegt.

Wertstromanalyse, Wertstromdesign und Wertstromplanung

Im deutschen Sprachraum unterscheidet man drei Begriffe. Die Wertstromanalyse nimmt den Ist-Zustand auf. Das Wertstromdesign entwirft den Soll-Zustand. Die Wertstromplanung legt fest, wer bis wann welche Maßnahme umsetzt, um vom Ist zum Soll zu kommen. Zusammen bilden sie das Wertstrommanagement. Im Englischen heißt alles schlicht Value Stream Mapping, kurz VSM.

Ist-Zustand, Soll-Zustand und Idealzustand

Eine Wertstromanalyse gibt es in drei Fassungen. Der Ist-Zustand zeigt, wie der Prozess heute läuft, mit jeder Wartezeit und jeder Nacharbeitsschleife. Der Soll-Zustand zeigt, wie er innerhalb realistischer Grenzen laufen soll, als Ziel für die kommenden Monate. Manche Teams ergänzen einen Idealzustand: den Prozess ganz ohne Einschränkungen, gedacht als Ansporn, nicht als Plan.

Der Ist-Zustand kommt immer zuerst, und er muss ehrlich sein. Sie zeichnen, was tatsächlich passiert, nicht was im Prozesshandbuch steht. Den Soll-Zustand entwerfen Sie daraus: Sie streichen Schritte, verkürzen Wartezeiten und markieren jede Änderung mit einem Kaizen-Blitz. Die Differenz zwischen beiden Bildern ist Ihr Maßnahmenplan, und genau diesen Plan nennt die amerikanische Qualitätsgesellschaft ASQ den wichtigsten Teil der ganzen Übung. Ein schön gezeichneter Ist-Zustand ohne Soll-Zustand ist Wandschmuck.

Die wichtigsten Symbole der Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse arbeitet mit wenigen standardisierten Symbolen, damit jeder, der die Methode kennt, jede Wertstromdarstellung lesen kann. Das REFA-Lexikon nennt diese einheitliche Symbolik ausdrücklich als Grundlage für zielgerichtete Diskussionen. Die Tabelle zeigt die Symbole, die Sie am häufigsten brauchen, und was sie in einem Büroprozess bedeuten.

Lassen Sie sich von den Symbolen nicht aufhalten. REFA betont, dass die Methode ursprünglich mit Papier und Bleistift auskommt. Zeichnen Sie die erste Fassung mit Stift und Haftnotizen, gemeinsam mit den Menschen, die die Arbeit machen, und übertragen Sie sie später in ein Werkzeug.

Kennzahlen: Durchlaufzeit, Zykluszeit und Flussgrad

Die Wertstromanalyse misst Zeit und Qualität an jedem Schritt und addiert sie. Die Durchlaufzeit ist die Gesamtzeit, die ein Vorgang durch den ganzen Wertstrom braucht. Die Bearbeitungszeit ist der Teil davon, in dem jemand tatsächlich daran arbeitet. Der Flussgrad setzt die wertschöpfende Zeit ins Verhältnis zur Durchlaufzeit, und in Büroprozessen ist er oft erschreckend niedrig.

Durchlaufzeit, Zykluszeit und Bearbeitungszeit: der Unterschied

Diese drei Begriffe werden ständig verwechselt, und die Verwechslung verdeckt das Problem. Die Bearbeitungszeit ist die Arbeit. Die Durchlaufzeit ist die Arbeit plus alles Warten drumherum. Die Zykluszeit beschreibt laut Lean Enterprise Institute, wie lange ein Schritt für seine Arbeitsinhalte braucht, bevor er mit dem nächsten Vorgang beginnt, und sagt damit etwas über Kapazität, nicht über die Wartezeit des Kunden. Ein Angebot kann 60 Minuten Bearbeitungszeit haben, eine Zykluszeit von einer Stunde und eine Durchlaufzeit von vier Tagen. Der Kunde spürt nur die vier Tage.

Flussgrad, Kundentakt und %C&A

Der Flussgrad ist laut Wikipedia das zentrale Kenndatum der Wertstromanalyse: Bei vier Wochen Durchlaufzeit kann die reine Bearbeitungszeit bei zehn Minuten liegen. Der Kundentakt kommt aus der Fertigung, funktioniert aber überall, wo die Nachfrage einigermaßen stabil ist. Das Rechenbeispiel des Lean Enterprise Institute in seiner Erklärung der Taktzeit: Eine Fabrik, die 480 Minuten am Tag arbeitet, für Kunden, die 240 Stück am Tag wollen, hat einen Takt von zwei Minuten. Ein Büro, das an einem Arbeitstag von 480 Minuten 16 Angebotsanfragen erhält, hat einen Takt von 30 Minuten.

%C&A ist im Büro die Qualitätskennzahl, auf die es am meisten ankommt, denn Fehler in Informationen sehen nicht aus wie Ausschuss. Eine fehlende Telefonnummer, ein falscher Preis, eine veraltete Vorlage: Jeder dieser Fehler schickt die Arbeit zurück. Karen Martin und Mike Osterling, deren Buch über Value Stream Mapping sich auf Büro- und Dienstleistungsprozesse konzentriert, multiplizieren die %C&A aller Schritte zu einem Gesamtwert. Fünf Schritte, die jeweils in 90 % der Fälle stimmen, liefern zusammen nur in 59 % der Fälle ein fehlerfreies Ergebnis.

Wertstromanalyse durchführen: Ablauf in 7 Schritten

Eine Wertstromanalyse führen Sie in sieben Schritten durch: einen Wertstrom wählen, die Beteiligten zusammenholen, den Prozess vor Ort ablaufen, Prozesskästen und beide Flüsse zeichnen, die Datenkästen mit Messwerten füllen, die Zeitlinie zeichnen und den Soll-Zustand mit Maßnahmenplan entwerfen. REFA formuliert dazu vier Regeln: Papier und Stift, alle Betroffenen im Team, ansehen am Ort des Geschehens und die Datenbasis prüfen.

1. Einen Wertstrom wählen. Nehmen Sie eine Produkt- oder Dienstleistungsfamilie mit klarem Anfang und Ende, etwa “von der Anfrage bis zum Angebot im Postfach des Kunden”. Das Lean Enterprise Institute empfiehlt, dass eine Person die Aufnahme persönlich leitet. Wählen Sie den Strom mit den meisten Wartezeiten, den meisten Beschwerden oder dem größten Volumen.
2. Die Beteiligten zusammenholen. ASQ nennt für eine Darstellung auf Werksebene ein bereichsübergreifendes Team von etwa zehn Personen. Ein Bürowertstrom braucht meist eine Person pro Übergabe plus die Person, die für das Ergebnis verantwortlich ist. Führungskräfte allein zeichnen den Prozess, wie er geplant war, nicht wie er läuft.
3. Den Prozess vor Ort ablaufen. Im Lean heißt das Gemba: der Ort, an dem die Arbeit geschieht. Bei digitaler Arbeit verfolgen Sie einen echten Vorgang durch Postfach, CRM, Dokumente und Freigaben, vom Kunden rückwärts.
4. Prozesskästen und beide Flüsse zeichnen. Ein Kasten pro Schritt, an dem die Arbeit stoppt und den Besitzer wechselt. Darüber kommt der Informationsfluss: wer wem per Mail, Chat oder Telefon sagt, was zu tun ist.
5. Die Datenkästen mit Messwerten füllen, nicht mit Meinungen. Bearbeitungszeit, Wartezeit vor dem Schritt, %C&A und Anzahl Personen. Im Büro sind Zeitstempel aus Postfach, CRM oder Ticketsystem besser als Stoppuhr und Schätzung. Notieren Sie auch die Streuung: Ein Schritt, der meist zehn Minuten dauert und manchmal zwei Tage, verschwindet im Durchschnitt.
6. Die Zeitlinie zeichnen und rechnen. Addieren Sie Wartezeit und Bearbeitungszeit und berechnen Sie Durchlaufzeit, Flussgrad und durchgängige %C&A.
7. Den Soll-Zustand entwerfen und die Wertstromplanung schreiben. Setzen Sie Kaizen-Blitze dort, wo Wartezeit und Nacharbeit am größten sind, wählen Sie zwei oder drei davon und geben Sie jeder Maßnahme eine verantwortliche Person und einen Termin. Danach prüfen Sie das Ergebnis im PDCA-Zyklus.

Die Darstellung ist fertig, wenn das Team sich einig ist, dass sie die Wirklichkeit zeigt. Schön muss sie nicht sein. Das Lean Enterprise Institute sagt es deutlich: Eine perfekt gezeichnete Ist-Darstellung ist nicht der Punkt, den Fluss zu verstehen schon.

Wertstromanalyse Beispiel: ein Angebotsprozess im Büro

Hier ein durchgerechnetes Wertstromanalyse-Beispiel aus der Administration: der Angebotsprozess eines Premium-Dienstleisters, vom Eingang einer Anfrage bis zum Angebot im Postfach des Kunden. Das Unternehmen und die Zahlen sind beispielhaft, das Muster erkennen die meisten Büros sofort. Ein Arbeitstag hat 480 Minuten.

Der Ist-Zustand

Was der Ist-Zustand zeigt

Die Durchlaufzeit beträgt 4.320 Minuten Warten plus 140 Minuten Arbeit: 4.460 Minuten oder 9,3 Arbeitstage. Von den 140 Minuten Arbeit verändern nur zwei Teile etwas, wofür der Kunde bezahlen würde: das 30-minütige Erstgespräch und die 30 Minuten, in denen der Leistungsumfang zugeschnitten wird. Daraus folgt:

• Flussgrad: 60 ÷ 4.460 × 100 = 1,3 %
• Aktivitätsquote: 140 ÷ 4.460 × 100 = 3,1 %
• Durchgängige %C&A: 0,95 × 0,90 × 1,00 × 0,80 × 0,85 × 0,95 = 55 %

97 % der Zeit fasst niemand das Angebot an, und fast jedes zweite Angebot geht mindestens einmal zurück, wegen eines Tippfehlers, eines falschen Preises oder einer fehlenden Angabe. Schneller arbeiten an einem einzelnen Schritt ändert so gut wie nichts. Das Warten liegt zwischen den Schritten, also genau dort, wo niemand zuständig ist.

Der Soll-Zustand

Das Team setzt vier Kaizen-Blitze: das Abtippen ins CRM, das Terminfinden per Mail, den Rückstau beim Erstellen und die Warteschlange bei der Freigabe. Zwei der vier Änderungen kommen ganz ohne Software aus.

Die Durchlaufzeit sinkt von 9,3 auf 1,6 Arbeitstage (782 Minuten). Der Flussgrad steigt von 1,3 % auf 7,7 % und die durchgängige %C&A von 55 % auf 95 %. Achten Sie darauf, was gleich geblieben ist: die 60 Minuten Wertschöpfung. Der Kunde bekommt weiterhin ein echtes Gespräch und einen Leistungsumfang, den ein Mensch formuliert hat. Verschwunden sind nur Warten, Abtippen und Korrigieren.

Allein die Freigaberegel spart zwei Tage Wartezeit, und sie kostet einen Satz in einer Richtlinie, keinen Workflow. Standard-Angebotsbausteine, ein Lean-Supermarkt in Büroform, beseitigen die meisten falschen Preise, bevor überhaupt Software ins Spiel kommt. Erst danach verdient sich Automatisierung ihren Platz, an den Schritten, die übrig bleiben: das Formular, das das CRM füllt, der Entwurf aus strukturierten Gesprächsnotizen, der Versand per Klick. Diese Reihenfolge ist der Kern der Sache.

Wertstrom, Flussdiagramm oder Swimlane: der Unterschied

Eine Wertstromanalyse zeigt, wo die Zeit über einen ganzen Wertstrom bleibt, mit Daten. Ein Flussdiagramm oder Prozessablaufplan zeigt Schritte und Entscheidungen eines einzelnen Prozesses im Detail. Ein Swimlane-Diagramm verteilt dieselben Schritte auf Rollen, sodass die Übergaben sichtbar werden. Sie beantworten verschiedene Fragen, und in der Praxis brauchen Sie oft zwei davon.

Das Lean Enterprise Institute fasst den Unterschied so zusammen: Wertstromdenken heißt, das Ganze zu verbessern, nicht einzelne Teile zu optimieren. Zwei weitere Werkzeuge liegen nahe. Ein SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) gibt einen Überblick auf einer Seite, bevor Sie zeichnen. Process Mining rekonstruiert einen Prozess aus den Ereignisprotokollen Ihrer Systeme. Das liefert gute Zeitstempel für die Datenkästen, sieht aber nur, was Systeme aufzeichnen, nicht die Mail oder den Anruf dazwischen.

Ist die Wertstromanalyse ein Six-Sigma-Werkzeug? Sie stammt aus dem Lean, und Lean-Six-Sigma-Programme haben sie übernommen, oft in der Define- oder Measure-Phase von DMAIC, wo sie zeigt, welches Problem einen genaueren statistischen Blick verdient.

Vom Soll-Zustand zur Automatisierungs-Roadmap

Ein Soll-Zustand ist das beste Automatisierungs-Briefing, das Sie schreiben können. Er zeigt, welche Schritte wegfallen, welche standardisiert werden und welche übrig bleiben, die Software besser erledigt als Menschen. Wer vom Ist-Zustand aus automatisiert, gießt Wartezeiten, Doppelerfassung und Nacharbeit in Code.

Das ist die Haltung von Viralistic, und sie ist kein Slogan: Automatisieren Sie nie einen kaputten Prozess. Wer Verschwendung automatisiert, produziert sie schneller, mit weniger Menschen, die hinschauen. Jeder Schritt im Soll-Zustand bekommt eines von fünf Etiketten, in dieser Reihenfolge:

1. Streichen. Der Schritt schafft nichts, wofür der Kunde zahlen würde, und keine Vorschrift verlangt ihn. Die meisten Freigabeschleifen und Statusmeldungen landen hier. Das sind die Arten der Verschwendung im Lean in Büroform: Warten, Daten doppelt erfassen, Dateien suchen, Berichte, die niemand liest.
2. Vereinfachen. Der Schritt ist nötig, aber unordentlich. Standardisieren Sie ihn zuerst: eine Vorlage, eine Preisliste, Pflichtfelder, eine klare Definition von erledigt.
3. Automatisieren. Der Schritt folgt einer Regel, die sich aufschreiben lässt: Dieselbe Eingabe ergibt immer dieselbe Ausgabe. Bauen Sie ihn als deterministischen Workflow in n8n.
4. Unterstützen. Der Schritt verlangt Urteilsvermögen: Freitext lesen, ein Gespräch zusammenfassen, einen Leistungsumfang entwerfen. Lassen Sie ein KI-Modell wie Claude ihn vorbereiten und einen Menschen prüfen, bevor etwas das Unternehmen verlässt.
5. Menschlich lassen. Der Schritt ist die Wertschöpfung selbst: das Erstgespräch, die Beratung, die Beziehung.

Ordnen Sie dann die Schritte, die Sie automatisieren oder unterstützen, nach Wartezeit mal Volumen, und beginnen Sie mit einem bis fünf Workflows, nicht mit zwanzig. Die Kennzahlen hat Ihnen der Soll-Zustand schon geliefert: die Durchlaufzeit und die durchgängige %C&A, die Sie nach der Änderung erwarten. Daran messen Sie die Workflows. Toyota hat für die Idee hinter guter Automatisierung ein eigenes Wort, Jidoka, Automatisierung mit menschlicher Intelligenz: Die Maschine hält an und meldet ein Problem, und Menschen verbessern den Prozess. Ein gut gebauter Workflow tut dasselbe mit Fehlerbehandlung und Alarmen, und das Team verbessert den Wertstrom weiter in kleinen Schritten, im Sinne von Kaizen und KVP.

Wie Viralistic erst aufzeichnet und dann in n8n baut

Bei Viralistic beginnt jedes Automatisierungsprojekt mit einer Darstellung, nicht mit einem Werkzeug. Wir setzen uns mit der Person zusammen, die die Arbeit macht, und schreiben jeden Schritt auf: was ihn auslöst, welche Systeme er berührt, was entschieden wird und auf welcher Grundlage, und was regelmäßig schiefgeht. Danach markieren wir jeden Schritt als regelbasiert oder als Urteil, halten so viel wie möglich deterministisch und legen vorab fest, wo ein Mensch die Arbeit prüft.

Anschließend halten wir den Nutzen in einem Erfolgsplan fest, bauen einen bis fünf Workflows mit n8n, Claude und Notion und führen sie stufenweise ein: zuerst im Schattenbetrieb, dann mit Freigabe pro Aktion und erst danach vollautomatisch für die Fälle, die sich als zuverlässig erwiesen haben. Fehlerbehandlung, Protokollierung und Zugriffsrechte sind vom ersten Tag an eingebaut. Mehr dazu in unserem Ansatz für Automatisierung und im Beitrag über Workflow-Automatisierung.

Diese Methode ist nicht für diesen Beitrag erfunden. Marrallisa Kreijkes, Gründerin von Viralistic in Amsterdam und offizielle n8n Ambassador, hat sie im DataCamp-Webinar How to turn a business process into an agentic workflow unterrichtet. Sie hat Volkswagen Pon Financial Services darin geschult, in KI-Antworten gefunden zu werden, sprach auf der Hauptbühne von n8ns Konferenz In The Loop in Berlin im Oktober 2026, hielt einen Vortrag bei Anthropic, dem Unternehmen hinter Claude, und leitete einen n8n-Workshop an der Universität Maastricht mit den Studierendenvereinigungen MAIN und TCM. Teams bei DataCamp, Volkswagen, n8n und Anthropic haben von ihr gelernt. Wenn Sie mit Viralistic arbeiten, arbeiten Sie mit der Person, die diese Teams geholt haben, um zu unterrichten. Mehr über ihre Vorträge und Trainings.

Die Wertstromanalyse ist der günstigste Schritt in jedem Automatisierungsprojekt und der, der am meisten Geld spart, weil sie verhindert, dass Sie das Falsche bauen. Haben Sie einen Prozess, der Tage dauert für eine Stunde Arbeit, dann arbeiten Sie mit einer Automatisierungsexpertin, die ihn zuerst aufzeichnet, oder lesen Sie im Leitfaden zu Lean Management, wie die Wertstromanalyse ins große Ganze passt.

Häufig gestellte Fragen

Welche Schritte hat eine Wertstromanalyse?

Die vier Grundschritte sind: den Wertstrom auswählen, den Ist-Zustand mit echten Daten aufnehmen, den Soll-Zustand im Wertstromdesign entwerfen und die Maßnahmen in der Wertstromplanung umsetzen. NIST und ASQ beschreiben dieselbe Abfolge. In der Praxis kostet Schritt zwei die meiste Zeit, und Schritt vier lassen Teams am häufigsten aus, weshalb viele Darstellungen nichts verändern.

Was ist der Unterschied zwischen Wertstromanalyse und Wertstromdesign?

Die Wertstromanalyse nimmt den Ist-Zustand auf: wie der Prozess heute läuft, mit allen Wartezeiten, Beständen und Nacharbeitsschleifen. Das Wertstromdesign entwirft daraus den Soll-Zustand, also wie der Prozess innerhalb realistischer Grenzen laufen soll. Die Wertstromplanung beschreibt schließlich, wer welche Maßnahme bis wann umsetzt, um vom Ist zum Soll zu kommen.

Was ist der Flussgrad?

Der Flussgrad ist der Anteil der wertschöpfenden Zeit an der gesamten Durchlaufzeit, berechnet als Wertschöpfungszeit geteilt durch Durchlaufzeit mal 100. Er ist das zentrale Kenndatum der Wertstromanalyse. In Büroprozessen kann er im niedrigen einstelligen Prozentbereich liegen, wie im Beispiel oben mit 1,3 %, weil Vorgänge die meiste Zeit in Postfächern warten.

Ist die Wertstromanalyse ein Six-Sigma-Werkzeug?

Die Wertstromanalyse ist ein Lean-Werkzeug, bei Toyota als Material- und Informationsflussdiagramm entstanden. Lean-Six-Sigma-Programme haben sie übernommen, oft in der Define- oder Measure-Phase von DMAIC, um zu zeigen, wo sich Zeit und Fehler stauen, bevor ein Problem statistisch untersucht wird. Einen Belt brauchen Sie nicht, um eine brauchbare Darstellung zu zeichnen.

Mit welchem Werkzeug erstellt man eine Wertstromanalyse?

Beginnen Sie mit Papier, Haftnotizen und Stift, gemeinsam mit den Menschen, die die Arbeit machen, denn das Gespräch zählt mehr als die Zeichnung. Danach bieten digitale Whiteboards wie Miro und Lucidchart sowie Microsoft Visio die Standardsymbole. Das beste Werkzeug ist das, in dem Ihr ganzes Team sehen und mitschreiben kann.

Funktioniert die Wertstromanalyse auch in der Administration?

Ja, oft mit größerer Wirkung als in der Fertigung. Der Bestand ist im Büro ein Stapel Mails, Akten oder Anfragen in einer Warteschlange, und weil man ihn nicht sieht, fällt das Warten erst auf, wenn man es misst. Angebotsprozesse, das Onboarding von Kunden oder Mitarbeitenden und die Rechnungsstellung eignen sich gut für eine erste Analyse.

Wie lange dauert eine Wertstromanalyse?

Ein erster Ist-Zustand eines Büroprozesses dauert ein bis zwei Tage, einschließlich Prozessbegehung und Sammeln der Zeitstempel. ASQ beschreibt ein Kaizen-Event von zwei bis fünf Tagen für Ist-Zustand, Soll-Zustand und einen ersten Maßnahmenplan. Die Umsetzung des Soll-Zustands dauert danach Wochen bis Monate, je nachdem, wie viel Software nötig ist.

Wo liegen die Grenzen der Wertstromanalyse?

Eine Wertstromanalyse ist eine Momentaufnahme und veraltet, wenn sich der Prozess ändert. Für selten wiederholte oder instabile Prozesse eignet sie sich schlecht, und sie verdeckt Schwankungen, wenn Sie nur Durchschnitte notieren. Sie zeigt, wo die Probleme liegen, nicht warum. Für Ursachen brauchen Sie weiterhin Werkzeuge wie 5-Why oder ein Ishikawa-Diagramm.

Automatisiert man den Ist-Zustand oder den Soll-Zustand?

Immer den Soll-Zustand. Wer den Ist-Zustand automatisiert, baut die Wartezeiten, Doppelerfassungen und Nacharbeit von heute in Software ein, sodass sie schneller laufen und schwerer zu ändern sind. Streichen und vereinfachen Sie zuerst, automatisieren Sie dann die regelbasierten Schritte und setzen Sie KI mit menschlicher Kontrolle dort ein, wo Urteilsvermögen nötig ist.